Noch einmal für Christine A.

12.01.2021

Ja, ich habe es tatsächlich getan, mir die im Internet verfügbare Dissertation unserer Ex-Ministerin Mag. (FH), Ph.D. Christine Aschbacher durchgelesen.

Nicht, dass mich das Thema der Arbeit "Entwurf eines Führungsstils für innovative Unternehmen" sonderlich interessiert hätte; es ging mir vielmehr darum herauszufinden, ob die mediale Beurteilung ("wissenschaftliche Katastrophe"; "Kauderwelsch, Unsinn & Plagiat"; "sprachlich grottenschlecht"; "grammatikalisch ein Unfall"; "absurd komische Elemente"; "sinnbefreite Textpassagen"; "schrammen (...) am Schwachsinn vorbei") tatsächlich der Wahrheit entspricht.

Dazu vorab einige Zitate aus der Dissertation:

Aber es muss für den Alpha so wichtig sein, dass eine Art von Alarmglocken in ihm sofort anschlägt, wenn solche Erscheinungen sich ankündigen. (S. 21)
Im Flow wird Leistung nicht als Pflicht empfunden, sondern als Selbstrealisation, als Manifestation der ansonsten nicht umgesetzten Potenziale. Diese Selbstrealisation ist eine der stabilsten Glücksquellen, die es gibt. (S. 22)
Die Definition von erfolgreich ist: der Welt etwas beizusteuern und dabei glücklich zu sein. Man muss das genießen, was man tut. Man wird nicht gut darin sein, wenn man es nicht genießt. Zweitens muss man das Gefühl haben, dass man etwas Wertvolles beiträgt. Wenn eines dieser Dinge fehlt, mangelt es bei der Arbeit an Sinn. (S. 23)
Allerdings gibt es eine Vielzahl von Innovations-Prozessmodelle, die in vier Grundtypen unterteilt wurden. (S. 30)
Hierbei wird zwischen funktional-arbeitsteilige, Stage-Gate-, parallelisierte und integrierte Innovationsprozesse unterschieden. (S. 30)
Aus der Perspektive der innovierenden Organisation spricht man von hohem Neuartigkeitsgrad für die betreffende Organisation, wenn man sich mit einem derartigen zum Beispiel Leistungsangebot noch nicht beschäftigt hat und über äußerst wenig Vorwissen darüber verfugt. (S. 32)
Visualisiert werden kann die Höhe des Innovationsgrades wie in der obigen Grafik zwei. (S. 32)
Als ansatzweiser innovativer Führungsstil, welcher in der Literatur bereits besteht, kann der Still von erfolgreichen Unternehmern wie Richard Branson oder Steve Jobs sein. (S. 33)
Wenn eine Führungskraft innerhalb des Unternehmens die Karriereleiter emporgeklettert ist, reicht es nicht aus, so weiterzumachen wie zuvor. Es werden Erwartungen, wie Verantwortung übernehmen und für Innovationen zu sorgen, gehegt. (S. 33)
Dabei sind das tägliche Verhalten und die Haltung einer Führungskraft gefragt. Führungskräfte aus traditionellen Unternehmen fragen sich, was sie mit den Innovationen zu tun haben, das sei doch mehr die Sache der F&E Abteilung oder der klassischen Produktinnovationen. (S. 33)
Das weitaus größere Potential wird in den Prozessinnovationen gesehen - der Art und Weise, wie Mitarbeiter zusammenarbeiten, miteinander kommunizieren oder den Austausch mit anderen Abteilungengestalten. (S. 33)
In den meisten Unternehmen sind Ideen vor allem Zufallsfunde von einzelnen Mitarbeitern. Gezielte Ideenfindung in der Gruppe findet sporadisch in Form eines unregelmäßigen Brainstormings statt. Mit gezielten Werkzeugen, wie Makromethoden (Design Thinking, Lean Startup oder Creative Problem-solving) ist eine strukturierte Ideenfindung möglich. (S. 34)
Führungskräfte, die die Aufgabe haben, Innovation nachhaltig und langfristig zu fördern, müssen vor allem "Öffnungsprozesse" einleiten sowie Komplexität und Varietät steigende Führungspraktiken anwenden. (S. 35)
Bei den innovatorischen Freiräumen werden den Mitarbeitern klare Grenzen bei der Entfaltung ihrer Kreativität gesetzt. Ein positiver Zusammenhang von motivationalen, kognitiven und 36 verhalten bezogenen Prozessen wird belegt. Folgende Bereiche lassen den Freiräumen ihre Geltung zutreffen:

- Intrinsische Motivation: Mitarbeiter haben mehr Möglichkeiten, ihre Ziele selbst zu setzen, welches ein Persönlichkeitsmerkmal für eine kreative Person darstellt.

- Experimentierfähigkeit: dies erlaubt neue Methoden auszuprobieren.

- Verfolgung eigener Interessen: Aufgaben entsprechen eigener Interessen und Fähigkeiten, somit können eigene Stärken und Talente besonders gut ausgelebt werden.

- Individuelle Zeiteinteilung: Arbeitsinhalte können selbstbestimmt aufgeteilt werden. So können Routinetätigkeiten in Phasen verlegt werden, wo die Konzentration niedrige ist. Kreative Tätigkeiten können hingegen in Phasen gelegt werden, in denen die persönliche Leistungsfähigkeit hoch ist. (S. 35/36)

Um diese Lücke zu schließen, wird eine Prozessoptimierungen, kulturelle Umgestaltungen sowie Änderungen im Mitarbeiterverhalten notwendig sein. (S. 36)
Das Modell 'Innovation-Champions-Gruppe' beschreibt ein Leistungsteam, dass sich aus Eigeninitiativen, intrinsisch motivierten mittleren bis obere Führungskräfte zusammensetzt, die Spaß an der Weiterentwicklung neuer Ideen haben. Diese Personen müssen selbst keine neuen Ideen generieren, sondern setzen sich interne für zukunftsträchtige Ideen ein und stellen dafür ihre Erfahrung zur Verfügung. (S. 39)
Auch genannt als echte Intrapreneure gehen sie Risiken ein, wenn z. B. ein Innovationsprojekt am Ende scheitert. Manche Firmen haben ein Innovation Agents-System eingeführt, wo erfahrene, erfolgreiche Führungskräfte als Mentoren für die kreativen Ideenlieferanten zur Verfügung stehen und diese im Auftrag des CEO oder CIO diese unterstützen. (S. 39)
In irgendeiner Weise führen also alle nichthierarchischen Führungsstile auf einen hierarchischen Führungsstil zurück. Ohne eine Form der Hierarchie können schwer Erfolge erzielt werden. (S.39)
Die Unternehmenskultur spiegelt sich im kooperativen Führungsverhalten wider, welches dem Arbeiten mit Zielvereinbarungen, der Delegation von oben nach unten, einer Fehlerkultur, die risikobewusste Entscheidungen zu fördern und einer offenen und transparenten Kommunikation. (S. 43)
Führungskräfte sind immer auch in Ihrer Rolle als Vorgesetzte ein Vorbild - ob sie wollen oder nicht. Führungskräfte stellen eine der besten Orientierungshilfen für Mitarbeiter darf. Führungsbeziehungen gewähren oder verhindern die Möglichkeiten zur Innovation, deshalb sollte sich jedes Unternehmen in Bezug auf die Unternehmenskultur die Frage stellen, welche innovationskulturelle Realität seine Führungskräfte tatsächlich vorleben. In Industrieunternehmen ist eine explizite Auseinandersetzung mit Freiheiten von Muße zur Entfaltung individueller Kreativitätspotenziale eher nicht üblich. Auch kreativitätsfördernde Freiräume werden mit Zielen geführt und Nachvollziehbarkeit, Berechenbarkeit und Kontinuität spielen eine wesentliche Rolle. (S. 44)
Wie in Abbildung 13 ist eine Vertrauenskultur essentiell und die Basis für die Unternehmenskultur. Die Vertrauenskultur ist Entwicklungsarbeit ohne Worte. Dies ist durch folgende Entwicklungsmaßnahmen im Führungsbereich möglich: (S. 46)
Als Eigenschaften werden Beziehungsorientierung sowie wertschätzender Umgang mit Diversität (Heterogenität als Quelle der Kreativität) sowie Offenheit für verschiedene Sinnwelten (Führungskräfte als Grenzgänger zwischen Produktion und Kreation). (S. 47)
Ich und innovative Mitarbeiter mit Umsetzungspotentiale

Personen, die Ideen in marktfähige Produkte verwandeln, gehören der Realitätssinn und die Anpassungsfähigkeit ins Repertoire. (S. 48)

Eine Führungskraft sollte gut kommunizieren können und anderen Mitarbeitern helfen, anstatt zu kritisieren, damit sie aus Fehlern lernen, das heißt. die Führungskraft "bringt das Beste in den Menschen" zum Vorschein. Nicht jeder tut dies auch, und das ist okay. (S. 50)
Branson sieht das klassische Bild der 'Chef' wie ein Anachronismus. (S. 50)
"Vielleicht, daher ist es seltsam, dass, wenn es irgendeine eine Phrase, die garantiert wird, um mich auf den Weg, es ist, wenn jemand zu mir sagt: 'Okay, fein. Du bist der Chef!'", Sagt Branson. "Was mich ärgert ist, dass in 90 Prozent der Fälle, wie, was diese Person wirklich sagen will, ist: 'Okay, dann, glaube ich nicht mit Ihnen einverstanden, aber ich werde rollen und tun es weil sie sagen mir zu. Aber wenn es nicht klappt werde ich der Erste sein, der daran erinnern, dass es nicht meine Idee.'" Ein guter innovativer Unternehmensführer ist jemand, der nicht nur seine eigenen Ideen auszuführen hat, aber auch andere inspiriert weiter mit ihren eigenen Ideen zu kommen. (S. 50)
Mit dem Slogan 'Thing different' führte Steve Jobs - nach seiner Rückkehr zu Apple - das Unternehmen aus der Krise und etablierte es zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. (S. 50)
Er war in der Geschäftsstrategie, strategische Planung tätig und verwaltete globale Business-Märkte, doch widmete er auch der Medizin seine Leidenschaft und Konzentration. (S. 51)
Diese wurden als aufregende Zeiten geschildert. Im Bewusstsein, dass sie eine Revolution zündeten, wie die Menschen in der Computer-, Informationskultur. Das Macbook gegen diese Idee von dem, was ein Computer sein könnte. (51)
Steve Jobs erkannte, dass ein innovatives Marketing, Produkt-Features, Design, Verpackung - also im Speziellen anders zu denken - der Schlüssel sind, Apple von der Masse der Unternehmen abzuheben. (S. 51)
Wenn die Analysten in ihre Zimmer kamen, die sie erwartet haben, um den Computer zu berühren. Wurde ein Mac eingeschalten, wurden Nutzer von diesem Computer mit einem 52 schlichten 'hallo' begrüßt, diese Einfachheit begeisterte. Steve war immer sicher, dass deren Geist mit Innovationsideen weht. (S. 51/52)
Der Status quo zur Problematik stellt heraus, dass Führungsstile als Basis für die Innovation gegeben sind. Jedoch werden diese für Industrieunternehmen nicht explizit erwähnt. In der Empirie wurde festgestellt, dass die Geschäftsfelder kaum funktionieren würden, wenn nicht automatisch innovative Produkte erzeugt werden würden. Dennoch bedarf es einer vertiefenden Korrelation zwischen Innovation und Führungsstil sowie mit konkretem Schwerpunkt auf Industrieunternehmen. Dies wird fortfolgend in der Arbeit weitergeführt. In den empirischen Erhebungen mittels Experteninterviews wurde durchgängig die Nachfrage für einen Führungsstil erkennbar, der für unterschiedliche Zielgruppen, beispielsweise Angestellte als auch Arbeiter, anwendbar ist. Die Basis für diesen innovativen Führungsstil legt die intrinsische Motivation der Mitarbeiter dar, welche in zahlreichen theoretischen Ansätzen behandelt wird. Die internationalen Best-Practices an Führungspersonen geben vorwiegend Tipps, wie eine Führungskraft ihre Agenden ausleben soll sowie welche Kompetenzen diese benötigt. Daher wird im Kapitel 3 auch auf die Kompetenzen einer innovativen Führungskraft näher eingegangen. (S. 69/70)
Zielsetzung dieser Dissertationsarbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Modells für innovative Führungskräfte in Industrieunternehmen.

Die wissenschaftliche Forschungsfrage liegt darin, wie ein Modell des Führungsstils zusammen mit der Innovationstätigkeit des Unternehmens forciert werden kann. Die Zielgruppe lehnt sich an Führungskräfte, welche das Innovationspotential des Unternehmens heben wollen. Das Modell soll einen holistischen, fundierten sowie praxisnahen Ansatz mit branchenunabhängigen Einsatzmöglichkeiten bieten.

Fragestellung der Lösung (S. 71/72)

Nach den Erkenntnissen aus Kapitel 1, lautet die Hauptaufgabe für diese Arbeit folgendermaßen: Entwurf eines Führungsstils für innovative Unternehmen gefolgt von drei Forschungsfragen, welche in dieser Dissertationsarbeit behandelt werden:

Forschungsfrage 1: Die innovativen Führungskräfte führen ihre Teams mittels des Flow-Prinzips, versuchen zugleich auch sich selbst nach diesem Prinzip zu führen - sind ohne Flow Innovationen möglich?

Forschungsfrage 2: Die innovativen Führungskräfte unterscheiden ihren Führungsstil in der Anwendung je nach Bereich im Unternehmen. Ist es anwendbar, dass ein innovativer Führungsstil für den Entwicklungs- und Laborbereich gültig ist, aber nicht für die Produktionsbereiche beispielsweise am Fließband?

Forschungsfrage 3: Basierend auf dem Modellentwurf für den innovativen Führungsstil: Welche speziellen Kompetenzen braucht eine innovative Führungskraft in Industrieunternehmen?

Der Lösungsansatz zum Entwurf des innovativen Führungsstils in Industrieunternehmen ist mittels Input aus Theorie und Empirie zusammengefasst. Diese Basis mit den Ausprägungen im innovativen Bereich, bilden die Vorgehensweise zur Lösung. Eine Verifikation des Entwurfs wurde mit einem Unternehmen im Zuge von drei weiteren qualitativen Interviews von Führungskräften durchgeführt. Diese Ergebnisse wurden mittels Querschnittsanalyse ausgewertet und die zentralen Aussagen als Verifikation des Modells verwendet. In den Beiträgen für die Theorie sowie Praxis wurde ein qualitatives Interview herangezogen, welches mit dem Basismodell des Entwurfs des innovativen Führungsstils in Industrieunternehmen als Input für die Beiträge dient. Sowie wurden daraus drei konkrete Schritte für die Forschung entwickelt, welche weiters verwendet werden können. (S. 75)
Entwurf eines Führungsstils für innovative Unternehmen

Als Entwurf des Modells für den innovativen Führungsstil werden folgend die theoretischen Ausgangspunkte angeführt, welche für das Modell von zentraler Bedeutung sind. Diese werden mit einigen Inputs aus dem qualitativen Interview mit Prof. Winterheller bereichert, welcher einen Führungsstil als Basis für Innovationen entwickelt hat und dies daher die Basis für den Lösungsentwurf darstellt. Weiterführend wird das Modell mit den Schritten beschrieben sowie in eigener Darstellung demonstriert. Die Implikationen für das Personalmanagement werden weiters angeführt. Für die Implementierung werden Schritte zur Umsetzung angeführt, welche von Führungskräften als Anleitung genommen werden können. Zur Verifikation des Modellentwurfs wurden mit einem Partnerunternehmen empirische Interviews mit innovativen Führungskräften durchgeführt und die Ergebnisse in je eine Längsschnittanalyse sowie Querschnittsanalyse zusammengefasst. Finalisiert wird dieses Kapitel zum Entwurf des Lösungsmodells mit der Beantwortung der Forschungsfragen sowie einer Conclusio zur praktikablen Anwendung. (S. 76)

In den theoretischen Ausgangspunkten der Lösung werden die Auswahl der Systeme von Führungsstilen beschrieben. Da diese im ersten Kapitel angeführt wurden, wird nun eine Auswahl getroffen, welche für die Neuigkeit der bestehenden Anwendungen ein System auswählt und somit die Basis für Innovationen ist. Da diese Perspektive in der Theorie nicht beleuchtet wurde und zugleich in der empirischen Erhebung im Abschnitt 1.2. von den Führungskräften in innovativen Unternehmen nachgefragt wurde, wird hier eine Korrelation von Führungsstil verwendet, der die Basis für Innovationen in Industrieunternehmen darstellen kann. Dazu wurde noch ein Experteninterview mit dem theoretischen Ersteller des ausgewählten Führungsstils angeführt, um die Korrelation aus den Theorieerkenntnissen herzustellen. Des Weiteren werden die Wahlkriterien von praktisch genutzten Führungsstilen im Überblick dargestellt. (S. 76/77)

Die Grundlage für das in dieser Arbeit angedachte Führungsstil-Modell in innovativen Industrieunternehmen basiert auf der Kontinuum-basierenden Führung. In der Führungstheorie kommen die Basisbedürfnisse zur Anwendung, welche die Menschen zu Innovationen antreiben. Werden diese erfüllt, sind Höchstleistungen möglich. Diese Basis wird in zahlreichen theoretischen Modellen mit Teilen angeführt und zusammen mit der empirischen Erhebung durch die innovativen Führungskräfte wurde die Nachfrage nach einem Modell, welches die intrinsische Motivation der Mitarbeiter fördert sowie den Ursprung in unserem Menschendasein hat, geäußert. Daher ist die Basis für diesen innovativen Führungsstil die Kontinuum-basierende Führung, jedoch wurde der Zusammenhang mit dem Thema Innovation theoretisch nicht direkt beleuchtet. Um dies in dieser Arbeit zu erfassen, wurde als theoretischer Ausgangspunkt für die Entwurfslösung ein qualitatives Interview mit Herrn Prof. Dr. Manfred Winterheller durchgeführt, um die Korrelation der Kontinuum-basierenden Führung mit dem innovativen Führungsstil für Industrieunternehmen zu betrachten. Es wurde die Methode eines rezeptiven Interviews mittels Interviewleitfaden gewählt, um eine reale Situation des Gespräches nach zu stellen - die Methode dazu wurde im Kapitel 2 beschrieben. Herr Prof. Dr. Manfred Winterheller ist Autor des Buches 'Kontinuum basierende Führung', welches im Frühjahr 2019 erschienen ist, und er ist seit über 30 Jahre Führungskräfte-Coach. Er selbst war auch Führungskraft eines erfolgreichen Unternehmens (2003 von der Europäischen Kommission mit der 'Great Place to Work'-Auszeichnung geehrte - als bester Arbeitgeber Österreichs und einer der zehn besten Arbeitgeber Europas). Herr Prof. Winterheller führte selbst ein Unternehmen mit Niederlassungen in mehreren europäischen Staaten, welches 2011 erfolgreich verkauft wurde. Seit Jahrzehnten ist Prof. Winterheller mit Vortrags-, Coaching und Autorenaktivitäten tätig und berät unzählige Führungskräfte, unter anderem auch von zahlreichen internationalen als auch nationalen Industrieunternehmen. Vor diesem Hintergrund wurde Herr Prof. Winterheller im Zuge dieser Arbeit zu seinen Erfahrungen befragt, welche im weiteren Schritt als Inputs für die theoretische Ausgangspunkte für den Modell-Entwurf verwendet wurden. Die Methode für das Interview wurde stringent in dieser Arbeit als qualitatives Interview sowie rezeptiv vor Ort durchgeführt. Folgende Punkte wurden im Zuge des Interviewgespräches behandelt und seine Antworten wurden stichwortartig festgehalten (siehe Anhang). Diese Informationen werden zusammenfassend niedergeschrieben. Um die Erfahrungen in der Praxis zu verifizieren, wurden innovative Führungskräfte eines Industrieunternehmens als Probeunternehmen weitergehend mittels Experteninterview befragt. So kann folgend ein theoretischer Lösungsentwurf - durch das Interview von Herrn Prof. Manfred Winterheller - unterstützt werden sowie im Anschluss von betroffenen innovativen Führungskräften im Industrieunternehmen verifiziert werden. Der Interviewleitfaden mit Herrn Prof. Winterheller wurde mit sieben Punkte festgelegt, sodass ein fließendes Gespräch möglich ist. Wie in Abschnitt 2.2 beschrieben, wurde auch in diesem Interview das rezeptive Interview angewendet und mittels Interviewleitfaden durchgeführt. Die zentralen Punkte werden folgend angeführt sowie die zusammengefasste Antwort angeführt. (S. 77/78)

Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen sowie Aussagen in den Experteninterviews von Abschnitt 1.2, sowie auf diesen Aussagen des rezeptiven Interviews, wurde die Modell-Erstellung zum Lösungsansatz entworfen. Die passenden Teile werden folgend beschrieben, sowie im Entwurf im Abschnitt 3.3. zusammengeführt. Als Kriterien für die theoretischen Ausgangpunkte der Lösung wurden die Innovationskriterien, siehe Abschnitt 3.1.1., herangezogen, welche zusammenfassend folgendermaßen dargestellt wurden. (S. 81/82)
Die Wahlkriterien für die Selektion des praktisch genutzten Führungsstils basieren auf den Kriterien, wie in Abschnitt 1.2.3. angeführt. Diese Kriterien werden zur Modellerstellung herangezogen, um im Zuge dieser Arbeit ein neues Modell zu erstellen, welches zuvor noch nicht in Korrelation mit innovativen Führungsstilen behandelt wurde und zugleich die Basis dafür herstellt, dies wurde im Zuge des Experteninterviews mit Herrn Prof. Winterheller im Abschnitt 3.1.1 beschrieben und auch durch die empirischen Interviews, welche im Abschnitt 1.2.5 und 1.2.6 behandelt werden und die praktische Nachfrage der Führungskräfte erhebt. (S. 82)

Zur Klarstellung: Es handelt sich bei den Zitaten um Originalzitate aus der Dissertation von Christine Aschbacher.

Dem Vernehmen nach wurde diese Dissertation bereits approbiert; ein Verfahren zur (nachträglichen) Überprüfung wurde, Medienberichten zu folge, eingeleitet. Betreuer der Dissertation war Prof. Ing. Jozef Sablik, CSc..

Nun zu den einzelnen Vorwürfen:

Sprachlich, syntaktisch und grammatikalisch betrachtet ist die Arbeit von Aschbacher, vorsichtig formuliert, eine, in sich geschlossene, einzige Katastrophe. Sie ist nicht einmal in der Lage, den Dativ vom Akkusativ zu unterscheiden; Satzbau bzw. Satzlehre (auf Basis grammatikalischer Gesetzmäßigkeiten) sind ihr vollkommen fremd, Interpunktation wohl ein "spanisches Dorf".

"Sprachlich grottenschlecht" und "grammatikalisch ein Unfall" sind daher eher noch als verharmlosend zu bezeichnen; man gewinnt nach und nach den Eindruck, diese Arbeit sei von jemandem geschrieben worden, für den deutsch nicht als Muttersprache zur Verfügung stand.

"Kauderwelsch, Unsinn & Plagiat": Kauderwelsch gilt gemeinhin als Bezeichnung für eine verworrene Sprech- oder Schreibweise, eine unverständliche Mixtur aus verschiedenen Sprachen. Unsinn hingegen bedeutet nicht bei Verstand, nicht bei Sinnen, geisteskrank, verrückt, verblendet, wird (im Anlassfall) zum Ausdruck einer von Sinn und Logik losgelösten Meinung.

Scheinbar hat Fr. Aschbacher im Rahmen ihrer Dissertation für englischsprachige Texte einen leistungsschwach-minderwertigen Übersetzungsassistenten verwendet, was zu einer "unverständlichen Mixtur" verschiedener Sprachen geführt hat - dazu ein paar Beispiele:

"Vielleicht, daher ist es seltsam, dass, wenn es irgendeine eine Phrase, die garantiert wird, um mich auf den Weg, es ist, wenn jemand zu mir sagt: 'Okay, fein. Du bist der Chef!'", Sagt Branson. "Was mich ärgert ist, dass in 90 Prozent der Fälle, wie, was diese Person wirklich sagen will, ist: 'Okay, dann, glaube ich nicht mit Ihnen einverstanden, aber ich werde rollen und tun es weil sie sagen mir zu. Aber wenn es nicht klappt werde ich der Erste sein, der daran erinnern, dass es nicht meine Idee.'" Ein guter innovativer Unternehmensführer ist jemand, der nicht nur seine eigenen Ideen auszuführen hat, aber auch andere inspiriert weiter mit ihren eigenen Ideen zu kommen. (S. 50)
Diese wurden als aufregende Zeiten geschildert. Im Bewusstsein, dass sie eine Revolution zündeten, wie die Menschen in der Computer-, Informationskultur. Das Macbook gegen diese Idee von dem, was ein Computer sein könnte. (51)
Wenn die Analysten in ihre Zimmer kamen, die sie erwartet haben, um den Computer zu berühren. Wurde ein Mac eingeschalten, wurden Nutzer von diesem Computer mit einem 52 schlichten 'hallo' begrüßt, diese Einfachheit begeisterte. Steve war immer sicher, dass deren Geist mit Innovationsideen weht. (S. 51/52)

Daran, dass diese Passagen nicht nur verworren, sondern auch blanker Unsinn sind, besteht nicht der geringste Zweifel. Diese Zitate aus der Arbeit Aschbachers sind nicht nur verworren; sie erwecken auch den Eindruck bemitleidenswerter Verzweiflung, klingen verrückt und entbehren jedweder Logik - wenn Unsinn nicht mehr ausreicht, könnte man auch davon sprechen, dass sich jemand nach und nach dem Wahnsinn nähert.

"Absurd komische Elemente", "sinnbefreite Textpassagen": Auch hier gibt es zahlreiche Belege, die Anlass dazu geben, der medialen Beurteilung nicht widersprechen zu können:

Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen sowie Aussagen in den Experteninterviews von Abschnitt 1.2, sowie auf diesen Aussagen des rezeptiven Interviews, wurde die Modell-Erstellung zum Lösungsansatz entworfen. Die passenden Teile werden folgend beschrieben, sowie im Entwurf im Abschnitt 3.3. zusammengeführt. Als Kriterien für die theoretischen Ausgangpunkte der Lösung wurden die Innovationskriterien, siehe Abschnitt 3.1.1., herangezogen, welche zusammenfassend folgendermaßen dargestellt wurden. (S. 81/82)
Die Wahlkriterien für die Selektion des praktisch genutzten Führungsstils basieren auf den Kriterien, wie in Abschnitt 1.2.3. angeführt. Diese Kriterien werden zur Modellerstellung herangezogen, um im Zuge dieser Arbeit ein neues Modell zu erstellen, welches zuvor noch nicht in Korrelation mit innovativen Führungsstilen behandelt wurde und zugleich die Basis dafür herstellt, dies wurde im Zuge des Experteninterviews mit Herrn Prof. Winterheller im Abschnitt 3.1.1 beschrieben und auch durch die empirischen Interviews, welche im Abschnitt 1.2.5 und 1.2.6 behandelt werden und die praktische Nachfrage der Führungskräfte erhebt. (S. 82)

Selbst nach mehrmaliger Lektüre dieser (und anderer) Textteile war für mich nicht nachvollziehbar, was Aschbacher zum Ausdruck bringen will. Sie dreht sich mit ihren (verworrenen) Sätzen nur im Kreis, es kommt zu zahl- bzw. offensichtlich wahl- wie sinnlosen Wiederholungen. Erst im zweiten Teil der Arbeit stellt sie sich der "Fragestellung der Lösung"(?). Das klingt nicht nur absurd, all das ist vollkommen wider- oder unsinnig, mutet befremdlich an und ist kaum noch lesbar. "Sinnbefreit" könnte man problemlos durch "vollkommen sinnlos" ersetzen.

Dass Aschbacher damit "am Schwachsinn vorbeischrammt" liegt nahe, auf der Hand. Zwei Beispiele zur Illustration:

Als Eigenschaften werden Beziehungsorientierung sowie wertschätzender Umgang mit Diversität (Heterogenität als Quelle der Kreativität) sowie Offenheit für verschiedene Sinnwelten (Führungskräfte als Grenzgänger zwischen Produktion und Kreation). (S. 47)
Ich und innovative Mitarbeiter mit Umsetzungspotentiale. Personen, die Ideen in marktfähige Produkte verwandeln, gehören der Realitätssinn und die Anpassungsfähigkeit ins Repertoire. (S. 48)

Was noch übrig bleibt ist die Beantwortung der Frage, ob die Arbeit Aschbachers auch eine "wissenschaftliche Katastrophe" ist.

Auszugehen ist dabei von den Minimalerfordernissen jeder Dissertation:

Nachweis, vertiefend wissenschaftlich arbeiten zu können
Selbständige Erarbeitung
Die verwendeten Quellen müssen den aktuellen Forschungsstand widerspiegeln
Die Dissertation muss neue wissenschaftliche Erkenntnisse beinhalten
Es reicht nicht aus, bestehende Sachverhalte zu kommentieren, einzuordnen und darzustellen
Korrektes Zitieren

In der Arbeit von Aschbacher findet sich kein einziges richtiges Zitat! Neue wissenschaftliche Erkenntnisse sind nicht vorzufinden; es handelt sich um ein stümperhaftes Zusammenfügen von Textbausteinen aus unterschiedlichen Quellen; festzuhalten ist, dass auch Quellen- oder Literaturverzeichnis nicht den Anforderungen einer wissenschaftlichen Arbeit entsprechen.

Den Nachweis dafür, sie könne tatsächlich wissenschaftlich arbeiten, bleibt Aschbacher in jedem Fall schuldig. Ob die Arbeit selbständig verfasst wurde oder nicht, kann ich nicht beurteilen - es spricht aber sehr viel dafür. In jedem Fall ist die Arbeit aber tatsächlich "wissenschaftlich eine Katastrophe". Eine holprige Ab- und Umschreibarbeit ohne den Hauch von Wissenschaftlichkeit.

Conclusio:

Inhaltlich an Schwachsinn nicht zu überbieten, grammatikalisch eine Zumutung; in Summe eine Arbeit, die das Papier nicht wert ist, auf das sie geschrieben wurde. Eine reine Verhöhnung von Wissenschaft und Forschung, Ausbund frivoler akademischer Befindlichkeiten; ein Frontalangriff aus den Niederungen intellektueller Bescheidenheit, einem ausgetrockneten Feld der absoluten Selbstüberschätzung.

Gemeinhin wirft man Mitbürgern mit Migrationshintergrund mangelnde Deutschkenntnisse vor; Aschbacher unterschreitet diese "Schwelle" bei weitem, ist aber dennoch ministrabel. Allzu hoch kann die Hürde für den Einstieg in die österreichische Spitzenpolitik sohin nicht sein. Entweder war Kurz bei der Auswahl blind oder hochgradig kurzsichtig; culpa in eligendo (im politischen Sinn) ist ihm jedenfalls vorzuwerfen.

Aschbacher ist dabei (leider) nicht die Einzige, die nicht in der Lage ist, klare Sachverhalte angemessen zu verstehen bzw. zur Kenntnis zu nehmen. Das lässt sich problemlos an zahlreichen Interviews von Politikern erkennen, die scheinbar (mangels Verständnisses) nicht einmal in der Lage sind, einfachste Fragen zu beantworten. Ein Beispiel dafür ist der Auftritt von Europaministerin Edtstadler in der ZIB2 am 14.01.2020. Armin Wolf stellt konkrete Fragen - Edtstadler antwortet mit (scheinbar auswendig gelernten) Stereotypen, definitiv aber nicht auf die Fragen. Immer und immer wieder. Sie nützt die Bühne ORF, scheinbar ganz bewusst, einzig und allein zur Selbstdarstellung oder -inszenierung. An einem inhaltlichen Diskurs ist sie absolut nicht interessiert.

Ein weiteres Glanzstück liefert Aschbacher selbst; in einem Interview in der ZIB2 vom 29.11.2020 stellt sie zum Thema "Homeoffice" (einmal mehr) unter Beweis, dass sie mit der deutschen Sprache relativ wenig anzufangen vermag, einfache Fragen (wie Edtstadler) nicht sinnerfassend verstehen kann und redet, als stünde sie allein zu Hause vor dem Spiegel im Badezimmer. Anders ist es nicht zu erklären, dass Aschbacher keine noch so simple Frage konkret beantworten kann; sie "überlebt" (wie Edtstadler) nur durch das Verwenden monotoner Phrasen.

Ähnlich verlief ein Interview mit Aschbacher am 20.03.2020 (ZIb2) zum Thema "Kurzarbeit" - mangelhaftes Deutsch, Antworten, für die es gar keine Fragen gibt. Fast wortident argumentiert die Ex-Ministerin anlässlich einer Pressekonferenz im Bundeskanzleramt am selben Tag - allerdings liest sie dabei den Text mehr oder weniger vor; der Zuseher bzw. -hörer sieht sich aber auch dabei mit zahlreichen sprachlichen bzw. grammatikalischen Ungereimtheiten konfrontiert.

Etwas anders verlaufen Interviews mit Gernot Blümel (z.B. ZIB 2 am 25.08. und 14.10.2020); er redet schnell und äußerst viel - sagt aber dennoch nichts. Dass er auf Fragen nicht antwortet, verbindet ihn mit den beiden zuvor Genannten; ebenso die gebetsmühlenartig vorgetragenen, klischeehaft anmutenden, Automatismen.

Ähnlich verhält es sich bei Margarete Schramböck (z.B. Pressestunde vom 14.06.2020); reden, reden, reden - keine sinnvollen Inhalte, reine Reproduktion auswendig gelernter, gleichsam infiltrierter, Standards auf niedrigem Niveau. Es fehlt jede Spontanität, überlegen oder nachzudenken ist scheinbar verboten bzw. widerspräche den schwarz/türkies-kurz´schen Parteivorgaben.

Ganz besonders (lächerlich) sind die Interwies mit Klaudia Tanner - diese beantwortet, noch dazu mit von Arroganz durchdrungenen Floskeln, grundsätzlich keine einzige Frage (z.B. ZIB 2 vom 25.06.2020).

Im Lichte der Ereignisse vom 02.11.2020 wirkt das Interview der Integrationsministerin Susanne Raab in der ZIB 2 vom 16.07.2020 nicht nur grotesk, sondern geradezu heuchlerisch; sie hat sich, ihren eigenen Aussagen Mitte Juli zufolge, dem Kampf gegen den politisch motivierten Islam verschrieben:

"Ziele der Dokumentationsstelle sind der Kampf gegen den politischen Islam, die wissenschaftliche Erforschung und Dokumentation sowie die Sammlung von Informationen über religiös motivierten politischen Extremismus", so Raab. Zudem sollen Vereine und Strukturen durchleuchtet werden, um herauszufinden, welche Netzwerke und Hintermänner dahinterstehen und ob es schädliche Einflüsse aus dem Ausland auf Vereine in Österreich gibt. Dabei würden auch Aktivitäten im Internet und in sozialen Medien beobachtet.

"Wir dürfen heute mit der Einrichtung der Dokumentationsstelle Politischer Islam über einen Meilenstein in der Extremismusprävention, im Kampf gegen den politischen Islam und der Extremismusforschung informieren. Die Einbindung der Wissenschaft und der Forschung ist dabei ein ganz zentrales Momentum, um die Unabhängigkeit von Wissenschaft und Forschung zu sichern", sagte Integrationsministerin Susanne Raab bei der Präsentation der Dokumentationsstelle Politischer Islam.

"Zu den ersten konkreten Projekten zählen erstens eine klare Analyse der Ideologie des politischen Islam mit Grundlagenforschung. Zweitens ist die Erstellung einer Überblickskarte über problematische Netzwerke und Vereine in Österreich geplant, die dem politischen Islam zuzurechnen sind, um Strukturen, Akteure und Ziele der Vertreter dieser gefährlichen Ideologie sichtbar zu machen. Auch finanzielle, organisatorische und ideologische Verbindungen ins Ausland sollen untersucht und offengelegt werden. Drittens ist eine detaillierte Analyse der einzelnen Netzwerke, die im Verborgenen tätig sind wichtig, um durch tiefergehende Analysen Netzwerke aufzudecken", informierte Integrationsministerin Raab am 15.07.2020.

In den Interviews vom 08.11.2020 sowie 16.12.2020 (jeweils ZIB) kündigt sie (wieder einmal) an, "nun" vehement gegen den politischen Islam vorgehen zu wollen. Das heißt vice versa, dass in ihrem Ministerium seit dem 15.07.2020 in diesem Bereich ("Kampf gegen den politisch motivierten Islam") nicht gearbeitet wurde und folglich auch nichts passiert ist. Es bedarf scheinbar eines Terroranschlages, bis Raab endlich aufwacht, in die Gänge kommt.

So klingen ihre Antworten (naturgemäß nicht in Bezug auf tatsächlich gestellte Fragen) naiv enthusiastisch, sprachlich holprig (z.B. "die gegen unsere Grundwerte entspricht"), vollkommen unglaubwürdig und in den juristisch heiklen Bereichen nahezu absurd (den politischen Islam als größte Gefahr für Österreich findet man bereits in den Verfassungsschutzberichten der letzten 5 Jahre).

Diese Auseinandersetzung mit solcherart veranlagten Politikern ließe sich noch, nahezu beliebig, fortsetzen (Karl Nehammer, Alma Zadic & Co).

Vieles haben alle Genannten gemeinsam: Antworten auf konkrete Fragen werden grundsätzlich vermieden, schwierigen Situationen versucht man durch das Verwenden standardisierter Floskeln bzw. ein- oder an- bzw. auswendig gelernter, wenn auch sehr oft grammatikalisch falsch formulierter, Stereotype zu entkommen. Dadurch entlarven die jeweiligen "Protagonisten" ihre eigenen Unzulänglichkeiten, weitgehend nicht vorhandenen Fach- und Sachkenntnisse von selbst; bereits nach ein paar Sätzen ist meist vollkommen klar, dass sie oder er eigentlich nicht weiß, wovon sie in Wirklichkeit (noch dazu oft live im Fernsehen) reden. Das ist einerseits peinlich, andererseits lassen sich dadurch die "Postings" der Zuhörer / Zuseher in diversen Medien problemlos erklären. Die Kommentare sind zwar immer öfter unter der "Gürtellinie", in Anbetracht des zu Kommentierenden jedoch verständlich.

Chr. Brugger

12.01.2021